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用信息化和精细化手段强化管理全面提高物资供应现代化水平

发布时间:2013/4/22

——黑龙江龙煤集团鸡西分公司物资供应部供稿

2012年以来,我们以开展“保安全、稳增长”会战为主线,构建了以“计划、采购、供应、仓储、配送、现场跟踪和修旧自制”为主要环节的工作流程,借助龙煤物流公司物资价格下降和实行代储代销的有利条件,确保我们全面完成了材料费和储备资金指标。2012年吨煤材料费完成40.33元,比计划下降6.64元。2013年1-2月完成27.43元;2012年储备资金完成6935万元,比计划下降3765万元,储备平均占用10521万元,比计划下降179万元。2013年2月末实际占用6087万元。

在管理工作中,我们重点改变了传统管理模式,彻底实现了三个转变。

1、从粗放式管理向精细化管理转变。

2012年面对资金紧张和增收节支压力大的情况,我们班子成员多次召开会议研究方案,决定改变传统的管理方式,向精细化管理要效益。一是运用信息化技术强化材料费控制。对供应额总量实行目标控制,利用NC软件的控制功能对原煤、洗煤和工程材料费计划进行管理,分项列资金,各项资金专款专用,确保了成本的真实性。在控制过程中,对没完成生产计划的,在次月按比例收回相应费用,超产超掘的按比例增加费用。计划外报告必须由行政矿长签字,经现场核实后方能供应,有效保证了供应额总值不超支。二是运用科技加制度强化物资采购管理。按龙煤招标采购的做法,招标前充分调研,掌握市场信息,选择信誉好、质量好、价格合理的厂家,自采招标坚持公平公正公开的原则,按程序招标、依法招标,招标过程供需双方不见面,供应商在同一时间集中报价,网上评标,监、评标组共同确定中标价格和数量,增加了招标的透明度,通过科学招标,自采物资成本在逐年下降。2011年比同期下浮5.92%,节支852万元;2012年比同期下浮6.98%,节支1247万元,2013年比同期下浮3.34%,节支648万元。三是充分利用物流公司代储代销有利条件强化储备控制。我们借助物流公司开展代储代销的契机,利用信息化技术,研发了储备资金控制系统,建立了最高储备量和保险储备量,低于保险储备量的及时补充进货,高于最高储备量的控制进货,对机型转换和超储物资进行了清理,通过信息共享,实行网上调剂,净化了库存,通过合理管控,物资周转天数由过去的24天提高到18天。四是运用信息化手段强化现场管理。为准时及时实时地进行现场管理,我们利用软件对井下大型物资进行动态跟踪,井下物资做到账动物动、物随账动,通过网上查询,及时了解井下物资在用情况,做到有旧品不供应新品。按龙煤物流公司的要求,在全公司开展了“三清查”活动,定期清理库存、地面和井下。2012年共清查出地面闲置账外物资2959万元,账内超储积压物资684万元,井下闲置物资4300万元。对清理出的物资在公司进行了统一调剂使用。

2、从宏观控制向量化管理转变。

为提高物资使用效率,我们改变了过去宏观管理模式,从制定政策、量化指标、跟踪管理等基础工作做起,较好地完成了节支挖潜。一是运用科学手段强化定额定量管理。按历史消耗规律,结合采掘生产计划和井下地质条件等情况,将87种定额物资测算出合理的定额计划,承包给业务部门和使用单位,利用NC管理软件动态控制,供应过程中如发现定额指标不足或超支,管理人员到现场写实,根据生产变化情况及时调整,确保定额计划准确。对各单位定额物资超支按5%进行处罚,通过严格控制,2012年定额物资比同期下降3120万元,有效杜绝了盲目供应造成的超支现象。二是运用科学手段强化修旧管理。为增加物资周转使用次数,我们重点提高了各单位的修旧能力,从修旧总值、修旧成本和新品投入量三项指标进行了量化考核,强行规定77种可周转复用的物资为必修品种,重点扶持修旧能力弱的矿,保证了修旧材料和配件供应,重点推广了利用旧钢丝绳加工T型钢带、利用旧电缆自制开关主线、利用尾绳加工皮带串条、利用旧皮带加工托盘等先进做法。2012年修旧完成8114万元,比同期多完成2292万元,修旧原材料消耗587万元,占修旧成本的7%。三是运用科技手段强化收旧管理。将收旧品种由过去的132种增至1110种,各单位在领取新品时管理软件自动生成应交物资品种和数量,供应新品时必须上交旧品,每月末由专人进行回收,有效控制了流失,通过严格收旧,2012年配件供应额比同期下降6335万元。四是运用科技手段强化自制加工。金属制品厂自制了110型单体柱,不仅抗压强度增加,而且减少了加工成本,节省了大量资金。焊接管厂自制锚索托盘采用16mm扁钢代替10mm钢板,将原多道工序组装改为两道工序,全年节省资金94万元;自制钢轨枕的规格由1060mm改为1000mm,使钢材能100%利用,全年节约资金25万元。各矿提高了自制加工能力,电缆勾、法兰盘、地轮、铁托盘等都来自于利用废旧品改制,2012年制新完成4328万元,其中利用废旧品改制1850万元,有效减少了外委加工件。

3、从传统经验管理向目标化管理转变。

我们改变了过去传统经验管理的被动局面,细化了各项目标的落实和指标的考核,将工资与指标挂勾,工资与效益挂勾,做到了有理有据的供,有奖有罚的管。一是建立三级考核体系。吨煤材料费和储备资金实行两级考核,公司考核各矿和系统,供应部对各业务科室、供应站考核。管理科和业务科对物管科和井区考核。制定了吨煤材料费、储备资金、修旧利废奖罚标准,编制了井下现场管理达标手册。各项指标的超、降按标准进行严格处罚。对井下发现磨皮带,钻具不注油等严重浪费现象严格处罚,对不交旧品的按原值2倍给予罚款,对修旧完不成计划指标、新品出库量大、修旧成本高的分别按标准给予相应处罚。二是层层落实承包指标。按横向到边,纵向到底的原则,将材料费和储备资金指标进行了细化分解,层层包保,层层签订包保合同。部副总以上领导抓指标合理分配,科学供应,资金合理使用;管理科抓计划指标下达,资金控制和月末考核;业务科和供应站抓指标的落实实施,定额定量控制;各业务员抓按计划内的合理供应,现场写实调研和验收。三是严格兑现奖罚措施。为确保目标的兑现,我们每月严格按办法对各单位和各部门的超支情况进行处罚,并将罚款落实到具体责任人。对煤矿罚款额度在万元以上的,矿级领导占处罚额度的30%、采区领导占30%、井区段队领导占30%、物管科占10%;井下发现丢失、损坏、埋压等浪费现象,按原值2倍包赔。并按10%:20%:70%的比例落实到矿领导、井区领导和使用单位。2012年各单位吨煤材料费指标支累计罚款203万元,洗煤材料费超支罚款35万元,井下现场管理罚款71万元,定额材料超支累计罚款8.5万元。修旧收旧没完成指标累计罚款11万元。通过严格处罚,有效确保了增收节支各项指标的完成。

 

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